降庫存運動是目前很多企業都在進行的一項重要活動，因為很多企業還不適應增長放緩的市場節奏，同時也沒來得及在內部建立起高效供應鏈管理機制，導致庫存高企，效率下降，利潤率下滑。由于庫存具有很強的感官沖擊力，往往成為眾矢之的，大家一致認為首先要降低庫存。但是庫存能對自己負責嗎？不能。它是整體供應鏈設計，計劃和執行的結果。它本身沒有問題，有問題的是你的設計策略，計劃規則和執行流程。

庫存是供應鏈設計，計劃和執行的結果。

也許有人會說，庫存計劃有問題。何為庫存計劃？記得有一次和一位采購管理的資深培訓講師交流，他不希望我使用“采購計劃”這個詞，建議改為“原料計劃”。我問他原因，他說，從供應鏈整體視角而言，采購沒有計劃，采購就是執行，所謂的采購計劃只能是內部工作流程。那庫存計劃呢？庫存有計劃嗎？如果咬文嚼字，庫存不僅沒有計劃，也沒有執行，它是一個計劃和執行的結果而已。如何這樣，周轉庫存，安全庫存等策略又是什么呢？它們是庫存策略，是供應鏈計劃的一個組成部分，是應對計劃中不確定性的一種緩沖。

庫存策略是供應鏈整體設計策略的一個組成部分，對供應鏈中不確定性的一種體現。

如何設計供應鏈策略呢？要基于你的行業優勢，產品優勢，制造優勢來設計你的整體需求計劃和供應計劃策略，然后看看哪里還有不確定性以及哪里更加安全，來決定你的庫存要放在哪個環節，放多少？。比如，如果你是一家消費品企業，你的行業優勢就十分明顯，市場需求起碼是連續，并且有一定規律的，需求管理優勢要高于一般工業品企業，你可以將預測做得更好。如果你是一家生產工藝十分靈活的化工企業，周期短，切換成本低，那恭喜你，你的供應端靈活性很好，如果不是客戶交期比你的生產周期更短的話，你不應該有一堆成品庫存。如果你是定制化產品，你也許很郁悶，但是你也應該有一個標準產品羨慕的優勢，你的客戶交期應該比較長，那你有效利用了這個優勢嗎？我們以K公司供應鏈現狀為例來進一步理解何為供應鏈策略設計。

供應鏈策略設計要基于你的行業，市場，產品和制造優勢等資源，自上而下進行規劃。

K公司是一家擁有零售渠道的消費品制造企業，其產品大部分為定制化。K公司認為預測是做不準的，資源投入有限，同時認為客戶交付越快越好。K公司和其他很多公司一樣，認為市場的需求是搞不定的，那制造端是自己的，一定要靈活，最大限度滿足一切不靠譜的需求。可惜的是，制造端由于工藝流程問題，天生不靈活，無彈性，但其優勢在生產周期比較短，切換成本也不高。但是由于銷售端的訂單節奏極其不穩定，導致生產出于自身效率的考慮而采取了較長周期的計劃凍結，錯失了短生產周期，靈活切換這一優勢。那訂單為何不穩定？不是前面說消費品需求比較連續有規律嗎？是的，這個不穩定是人為造成的，不是終端的自然節奏，是下單的模式造成的，并且這種下單模式也完全掩蓋了客戶長交期這一重要優勢，因為K公司是擁有零售渠道的公司。所以，在需求預測不準，供應計劃不靈活，又沒有充分利用長客戶交期和短生產周期優勢的前提下，只能通過大量原料和產品庫存來減少整個供應鏈的不確定性。這就是供應鏈計劃規則下催生出來的庫存策略，導致了巨大的庫存和倉儲成本。

沒有充分利用好需求端和供應端的優勢，庫存就成了最終的供需失衡的承擔者。

K公司的供應鏈計劃策略到底該如何做呢？其實，供應鏈計劃策略不是大家埋頭苦想策劃出來的，而是要基于對客戶消費行為，行業，產品，公司特點以及競爭策略等的充分理解，基于公司整體利益最大化的原則，相互妥協優化出來的。

我們來嘗試對K公司的供應鏈策略進行重新規劃。K公司是一家掌握了終端零售渠道的定制化消費品制造企業，其優勢之一是消費品終端需求穩定并且連續，需求管理難度低于工業品企業。優勢之二是掌握終端零售，有終端數據優勢，需求管理難度再次降低。優勢之三是B2C模式，K公司比工業品企業更具有話語權，對產品復雜度有較強的控制力，需求和供應管理難度又再次降低。優勢之四是定制化消費品，終端客戶愿接受較長的交付期，并且這個期間長于其產品制造周期，它的好處在于你不必備成品庫存，除非產能均衡需要。劣勢之一是客戶化產品種類巨大，給需求管理帶來挑戰。從上述特點可以推斷出，總體需求管理的優勢較為明顯，也就是說預測可以做得更準。而在供應端，由于其產品客戶化嚴重，以手工加工為主，人工技能要求高，產能彈性差，劣勢之一。產品體積大，易損壞，要求整車運輸，倉儲運輸成本高，劣勢之二。供應端的主要優勢是生產周期短，切換成本低。因此，K公司應該充分發揮需求端的多項優勢，大力提升預測的準確性，降低原料庫存。同時改變庫存產品下單模式，使其更加符合自然節奏，從而推動制造降低凍結期，充分發揮短生產周期和低切換成本的優勢，減少成品庫存。就像打通了人體經脈，氣血才能暢通一樣，如果徹底打通終端訂單信息傳遞通道，充分利用客戶交期長的優勢，提倡準時交付而非之前的快速交付，更多采取按單生產而非備貨，則成品庫存和倉儲成本則將進一步下降，整個運營系統也將更加高效。更進一步的話，如果對于極小部分對定制產品要求快速交付的終端客戶，K公司可以考慮在交付策略上區別對待，定義合理的服務水平97%，而非追求100%滿足，則整體的供應鏈效率將得到極大的提升。庫存策略也隨之發生巨大的改變。

K公司供應鏈策略要充分利用好需求端和供應端的優勢，重點是提升需求管理能力。

庫存是企業綜合管理水平的風向標，庫存策略是供應鏈策略的一個部分。作為K公司供應鏈的管理者，需要更加關注庫存背后的計劃策略，再往上，需要重新思考你的客戶需要什么，你的產品，行業和內部制造體系的優勢在哪里？揚長避短，最大可能發揮長板優勢，而不是事倍功半地提升短板優勢。或者更準確的預測，或者更靈活的供應。上帝為你關閉一扇門時，必然打開一扇窗，你需要的只是順勢而為，而非相向而行。